Lean Project Management

La posibilidad de mejorar esta en toda actividad humana, y como los Proyectos son una de ellas, también son posibles de ser mejorados a nivel de planificación, ejecución y resultados.

Muchas empresas de servicios, en el Perú, que buscan la excelencia de lograr Calidad Integral a través de Lean Manufacturing, tales como las de Ingenieria Civil, Bancos, Aseguradoras tienen áreas de proyectos, las cuales buscan un modelo teórico que seguir, siendo uno de los más aplicados en el Perú la metodología del Project Management Institute a través de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition  y la certificación en dominio y uso de la misma metodología.

Si bien este es uno de los modelos más usados en el rubro de los servicios, es también utilizado el Lean Project Management, que es la gestión de proyectos a través del enfoque Lean, es decir sin ningún desperdicio de tiempo, trabajando sólo actividades que agregen valor, mucha estadarización de actividades y enfoque desde el punto de vista del Cliente. Es aplicar/buscar análogías del Lean Manufacturing a la implementación de los Proyectos

En el libroLean Project Management: Eight Principles For Success es en donde se define el término "Lean Project Management".

Desde mi punto de vista personal, el único que da una certificación que acredite conocimientos y aplicación es la del PMI, digamos que nos da valor agregado como profesionales, pero ambas metodologías son complementarias y porque no decirlo, el Lean Project Management se apoya/usa el PMP pero con un enfoque Lean.

Más que una metodología completa, el Lean Project Management es una filosofía con principios definidos, pero que utiliza herramientas conocidas como: PERT - CPM,  Diagramas de Gantt, Control de costos y financiero del proyecto.

El Lean Project Management busca unir 3 cosas básicas en los proyectos: La coordinación diaria/semanal de las personas, ver el proyecto como una línea de producción y lograr un esfuerzo colectivo del grupo de trabajo.

Lean Sigma

Uno de los temas que me llamaron la atención desde que conoci la filosofía Lean es la mezcla del Lean Manufacturing con el Six Sigma. El six sigma es la corriente resultante de los esfuerzos de Deming, Stewart, Crosby y otros Gurus de la Calidad, enfocados en la reducción de costos y la rentabilidad a través de la calidad (la estadística aplicada a la calidad). El Lean Manufacturing es la adecuación  de la cultura (adaptar y no adoptar) y las herramientas de Toyota en nuestra organización, enfocadas en Velocidad (JIT)  y Calidad (JIDOKA).

Considero que ambas metodologías son complementarias, y es más, de acuerdo al libro de Toyota Way, el Toyota Production System logra los resultados de Six Sigma sin aplicar este modelo. Aqui un extracto del libro "The toyota Way":

Y en otro extracto del libro menciona otra vez otro enfoque al respecto:



Considero, desde mi humilde punto de vista, que como Latinoamericanos, para alcanzar los niveles de calidad, SI necesitamos tener modelos de calidad como el Six Sigma, que soporten el viaje del LEAN, y así tener estándares de trabajo claros, definidos al mínimo nivel, soportados con herramientas estadísticas de uso real, pero que muchas veces no se cumplen debido a:

• las debilidades en la formación técnica del personal sobre el proceso,
• la falta de difusión, conocimiento y experiencia en herramientas básicas de calidad a nivel operario
• la falta de conocimiento y experiencia de herramientas estadísticas como un Diseño de Experimentos o una Prueba de Hipótesis por el personal que dirige grupos de trabajo.
• la cultura latina de "saltarse las reglas" y frases como "dale no más igual se vende".
• la débil base escolar que trae el personal operario que muchas veces no saben ni sacar porcentajes y desconocen muchos conceptos técnicos.
• la visión de corto plazo de los Gerentes, para hacer /sostener cambios profundos.

La calidad y la productividad es un viaje, el cual es necesario iniciarlo con mucha paciencia. Ambas metodologías proponen un sistema de soporte de Senseis (mentores y coachings) o Blacks Belts, gente que guié y enseñe las metodologías y los encamine a una visión.

Pero estos Black Belts ó Senseis, deben tener un maletín de herramientas lean/sigma, que deben saber cuando aplicar y difundir a TODOS.

Eventos Kaizen y Value Stream Mappping

Tuve la suerte de aprender como hacer un Evento Kaizen y ejecutar 35 eventos kaizen, en la mayor Transnacional Peruana. Les confieso que al inicio no entendía la magia de los eventos kaizen, por propios paradigmas que habia dejado la norma ISO 9001 en mi, pero al final los termine comprendiendo y vi que muchisimos temas de la empresa que podian ser resueltos mediante este esquema.

Como nace un evento kaizen? El punto de partida es un Value Stream Mapping - VSM realizado de acuerdo al libro Learning to See el cual busca en base a un estado actual, llegar a "dibujar" un estado futuro y los cambios necesarios para llegar a esta visión.

Este libro plantea en forma visual (iconos) las principales herramientas lean que pueden ser aplicadas para llegar a la visión futura. La manera de implementar estos cambios es el evento Kaizen.

Para realizar un Evento Kaizen debemos tener  un objetivo que se haya definido en este VSM, reclutar a las personas necesarias y claves, para que, a lo largo de 3 días, luego de 1 día de capacitación en las herramientas lean, pueden enfocarse a resolver ó alcanzar el objetivo planeado. Sobre todo demostrar que la solución es posible aplicándola rápidamente. Este grupo debe tener el empowerment necesario para poder decidir y ejecutar. Es necesario que trabaje de la mano de una persona que sea más que un facilitador, sino un Sensei, que los guie en las herramientas lean que puedan ser aplicadas.

El símbolo del evento kaizen es como un relampago cerrado.

Los eventos kaizen llevan un principio cercano al Nemawashi, pero dista mucho porque las decisiones no son tan reflexionadas, pues el tiempo es muy poco, y no todos los involucrados son preguntados, pero si son aplicadas en el acto.

Captura y Aplicación de Ideas.

Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.

Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:

- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.

Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).

Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.

Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.

Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.

Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.

Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.