Eventos Kaizen y Value Stream Mappping

Tuve la suerte de aprender como hacer un Evento Kaizen y ejecutar 35 eventos kaizen, en la mayor Transnacional Peruana. Les confieso que al inicio no entendía la magia de los eventos kaizen, por propios paradigmas que habia dejado la norma ISO 9001 en mi, pero al final los termine comprendiendo y vi que muchisimos temas de la empresa que podian ser resueltos mediante este esquema.

Como nace un evento kaizen? El punto de partida es un Value Stream Mapping - VSM realizado de acuerdo al libro Learning to See el cual busca en base a un estado actual, llegar a "dibujar" un estado futuro y los cambios necesarios para llegar a esta visión.

Este libro plantea en forma visual (iconos) las principales herramientas lean que pueden ser aplicadas para llegar a la visión futura. La manera de implementar estos cambios es el evento Kaizen.

Para realizar un Evento Kaizen debemos tener  un objetivo que se haya definido en este VSM, reclutar a las personas necesarias y claves, para que, a lo largo de 3 días, luego de 1 día de capacitación en las herramientas lean, pueden enfocarse a resolver ó alcanzar el objetivo planeado. Sobre todo demostrar que la solución es posible aplicándola rápidamente. Este grupo debe tener el empowerment necesario para poder decidir y ejecutar. Es necesario que trabaje de la mano de una persona que sea más que un facilitador, sino un Sensei, que los guie en las herramientas lean que puedan ser aplicadas.

El símbolo del evento kaizen es como un relampago cerrado.

Los eventos kaizen llevan un principio cercano al Nemawashi, pero dista mucho porque las decisiones no son tan reflexionadas, pues el tiempo es muy poco, y no todos los involucrados son preguntados, pero si son aplicadas en el acto.

Captura y Aplicación de Ideas.

Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.

Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:

- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.

Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).

Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.

Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.

Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.

Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.

Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.

Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.

Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.

Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/

Las Minicompañias - Tableros QCDSM

Hoy quiero describir uno de los mecánismos que permiten la mejora diaria en las líneas de producción y en los diversos grupos de trabajo. Antes eran conocidos como Círculos de Calidad, ahora por el Guru Kiyoshi Suzaki, han cambiado totalmente de enfoque, el cual requiere una amplia participación de la Gerencia de Planta, Jefe de Calidad, Jefe de Mantenimiento e inclusive el Gerente General

Las minicomañias, un concepto descrito en el libro New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement requieren el concepto de "gestión de pared de vidrio"

Cómo funciona? Los miembros de una línea de producción definen sus indicadores, que están dentro del marco de los indicadores de la planta, y que afectan principalmente a su calidad, costo y tiempo de entrega, además de la seguridad en la línea (Un tablero con indicadores de Quality, Cost, Delivery, Safaty, Moral - QCDSM). Estos indicadores se llevan en forma diaria.

Es aqui donde los equipos de trabajo ven su rendimiento y pueden realmente tomar decisiones para mejorar su trabajo. Aqui el elemento clave es que los Ingenieros que dirigen la planta, deben salir de su escritorio y acercarse a la línea (al Gemba) y analizar los indicadores llevados por la tripulación de la línea. Recordemos que son los trabajadores los que hacen la calidad día a día.

La esencia de este concepto es que cada línea de producción debe verse como una pequeña empresa que tiene como clientes a otros procesos en la empresa, y debe buscar su rentabilidad, eficiencia y mejora continua.

Andon - Señales para un sistema rápido de respuesta

Los Andon son lámparas de papel de arroz en Japón. Los Industriales Japones vieron que una manera de incrementar su productividad y evitar los desperdicios de tiempo ante paradas imprevistas de la máquina sea eléctricas, mecánicas, por material, mano de obra ó ajenas a la línea; era llamar mediante una forma estructurada y tener una respuesta rápida del grupo de apoyo experto en fábrica.

Afortunadamente, en las empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, casi todas tienen códigos de parada dentro de su proceso de producción. Las maquinas modernas vienen ya con sus respectivos códigos de parada y el "Troubleshooting Manual" ó forma rápida de resolver los problemas típicos de cada código de parada para cada proceso industrial.

Pero en todas estas empresas, la demora por falta de estandarización por parte del grupo de apoyo hace que la respuesta sea lenta, desde que se acercan a resolver un problema, como del conocimiento de la falla. Además el operador debe ser capaz de determinar el problema rápidamente para que el grupo de apoyo lo solucione.

Como se visualiza en la figura, el operador llama ante un problema y el equipo de respuesta, que puede ser un supervisor, una persona de mantenimiento ó alguien de calidad, va inmediatamente a apoyar y solucionar la necesidad presentada. Esta señal debe ser audible y visible.

Parece fácil pero, como todo proceso, necesita de una capacitación, entrenamiento y verificar que lo desarrollado agrega valor en nuestro proceso, disminuyendo desperdicios de tiempo, defectos, mermas é insumos, y contar con personal comprometido y motivado.

Debe tenerse a la mano los equipos, herramientas, catálogos, claves, password y pasos de la solución en nuestra mente. Se necesita de mucha práctica y estandarización.

La importancia de los Sistemas de Alerta ANDON es que colabroan con uno de tres conceptos fundamentales de Kaizen que es la eliminación del desperdicio de tiempo de diversa índole como por ejemplo las esperas, un objetivo también de Lean Manufacturing - TPS, desperdicios que describiremos otro día.

Un ejemplo al alcance de todos, lo hemos vivido cuando hemos ido al Supermercado. Cuando las cajeras tienen un problema, proceden a llamar al supervisor, apretando un botón que suena un timbre, prenda la luz y además levantan la mano,  para que así le den una autorización, eliminen una operación u otro, solucionando el problema presentado y satisfaciendo al Cliente.

Occidente vs Oriente - Visiones de Largo Plazo

Uno de los principales escollos en mi trabajo en el área de Calidad y Mejora Continua es que he encotrado en las empresas peruanas una muy pequeña visión de corto plazo en temas de calidad y productividad de los Gerentes, los cuales sienten la presión de los Accionistas a través de los indicadores con los cuales los miden.

Uno de los principios de la Forma como trabaja Toyota, encontrados como la esencia y definidos  en el libro The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer , es el principio Nª1, que es "Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo."

El mensaje es claro, apostar por una visión de largo plazo, sin desviarse por no lograr los objetivos en el corto plazo. Esta es una visión netamente oriental que debe generar que se rompan nuestros paradigmas occidentales que todo debe funcionar a la primera vez, descartando rápido ideas de mejora que pueden incluir grandes cambios, que normalmente no ocurren de la noche a la mañana.

Veamos que es principio detalla "decisiones gerenciales", y es donde esto se vincula al Planeamieto Estratégico de la Empresa, enfocado muchas veces en "sobrevivir" en el mercado, pero no usando la productividad y calidad de una Planta Industrial como una "arma estratégica" sino como una "ventaja competitiva". Este libro define claramente que la debemos utilizar como una arma.

Pero debe quedar claro que camino se debe seguir, para poder elegirlo y no desviarnos, aunque parezca que no avancemos. El camino debe ser definido por la Gerencia. El mejor en los últimos 15 años en temas de productividad y calidad es el Sistema de Producción Toyota - Toyota Production System -TPS,  del cual se conoce muy poco en el Perú.

 Contados con "los dedos de una mano" es la cantidad de empresas peruanas que ya han partido en este viaje. Queda en el resto de las empresas peruanas seguir este camino, para mantenerse, destacarse y crecer en el mercado mundial.

Las 5S - El kindergarten de la Calidad

Una de las principales falencias que he encontrado en las diferentes empresas que he trabajado y en las que he tenido oportunidad de visitar debido a mi posición en su momento de estudiante, proveedor ó cliente, es el afán por el orden y la limpieza a través de una disciplina permanente.

Aqui nuestra característica latina no nos ayuda. Nuestra gente goza con ese albedrío permanente, que afectan directamente en la productividad de una planta industrial.

Mantener una área de trabajo limpia e impecable en todo momento, antes, durante y al final de la producción, convirtiendo la Planta como si fuese parte de un catálogo industrial, debe ser la meta inicial de todo Ingeniero de Planta que quiera realizar un trabajo con calidad.

Los Japoneses definieron estos principios que son una secuencia a la vez, a través de 5 palabras japonesas que son traducidas como Seiri-Seleccionar, Seiton-Ordenar, Seiso-Limpiar(inspeccionando), Seiketsu-Estandarizar y Shitsuke-Autodisciplina

Y es el Kindergarten de la Calidad, pues independientemente del trabajo que vamos a realizar, todo debe estar en su lugar, limpio y cerca a su punto de uso, tal como acomodamos la cocina de nuestra casa, de modo que nos facilite nuestra labor. Es el punto de partida, pues sin esta base, los siguientes conceptos que intentemos aplicar serán difíciles de aplicar, pues no tendrán los cimientos necesarios.