Lección de un Punto - TPM

Uno de los mecanismos más importantes pero a su vez más díficil de implementar en la realidad peruana es la Lección de un Punto, elemento clave del TPM, especificamente del Mantenimiento Autónomo.

Esta técnica trata que un operador experto ó una persona que tiene un método de trabajo clave para solucionar una parada, la calibración de un equipo, el ajuste de una máquina para un alistamiento ú otro tema, describe en sólo una hoja y de la manera más sencilla como es que consigue este resultado, que es tan importante para que la empresa alcance su objetivo de TPM,  especificamente en el Mantenimiento Autónomo.

El Modelo de JIPM es el siguiente:

Lo más importante de este formato es que en este mismo documento queda escrito quien es el instructor y quien es el que ha sido instruido. Además figura quien y cuando lo aprobó.

El gran objetivo de este documento es que debe  captar todos los "secretos" que tienen los mejores operarios en realizar las actividades claves que permiten lograr la calidad, ajustar la máquina y otras cosas que casi siempre no figuran en los documentos ISO. En Perú, los operarios no tienden a contar sus secretos con facilidad, pues "les asegura su trabajo".

Esta actividad es clave para implementar Lean Manufacturing.

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

Breakthrough Management - Shoji Shiba

En estos días he descubierto este nuevo enfoque en temas más que de Calidad y Productividad, en temas de supervivencia de la empresa.

En el libro Breakthrough Management: Principles, Skills, and Patterns or Transformational Leadership de Shoji Shiba, se promueve la práctica del 'breakthrough mangement' cuya traducción en español sería "Gestión para Avanzar (abrirse paso)", lo cual quiere decir que cuando una compañia encara el cambio ó es forzada a cambiar, entonces ésta encuentra una nueva forma de sobrevivir y crecer.

  

En este libro, él presenta el siguiente gráfico, que es la curva del ciclo de vida de una empresa, y el gran secreto para sobrevivir es detectarla y reinventarse, lo cual implique otro nuevo ciclo de vida.

 

Según su libro, los procesos de calidad de una empresa se basan en el control de un proceso para volverlo estable (Estandarización), en las mejoras incrementales (Excelente Calidad) y en el breakthrough, que humildemente yo lo traduzco como reinventarse ó adaptase al nuevo estado del mundo (Innovación).

 

 

Pero estas actividades se deben llevar a cabo a través de un ciclo ordenado, que permita el crecimiento de la empresa en el tiempo.

 

 

Es en definitiva, un ciclo que resume y une todas las herramientas del TQM que son: Mejora Continua (kaizen), Participación Total de los Trabajadores y Satisfacción de los Clientes.

La Meta y el Lean Manufacturing

Recientemente y gracias al empuje de uno de los Gerentes de la empresa donde trabajo, empecé a leer la "La Meta - Un proceso de Mejora Continua".  No les miento, este libro Yo ya lo había "leido" a través del video que lo resume, pero leerlo es muy diferente.

El throughput que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas: "Si produces algo y no lo vendes, no es throughput", es lo que marca este libro. Siendo la meta de la empresa el "ganar dinero". Esto va en forma muy cercana con el gran objetivo del Lean Manufacturing que es disminuir los Plazos de Entrega.

Para la TOC - Teoría de Restricciones, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Menciona también el gran desperdicio que es el Inventario: dinero almacenado en la empresa.

También se vincula al Lean, en la forma que debemos eliminar las restricciones logrando que la producción fluya, lo cual es uno de los principios "Hacer que el valor fluya" definido en el libro "Lean Thinking".

El resumen de este libro es identificar los cuellos de botellas, bajo un principio de Pareto e ir eliminándolos y luego aparecerá el siguiente cuello de botella que no era importante pero pasa a hacerlo luego de eliminar el primero y así sucesivamente.

Este libro muestra conceptos básicos de ingeniería industrial en forma fácil y a manera de novela y rompe paradigmas sobre Productividad.

En resumen un libro interesante, que vale la pena leer, siempre con los "lentes lean" puestos para desaprender y aprender.

La calidad no cuesta - Philip Crosby

Muchas veces en las organizaciones sabemos que un problema existe, lo vivimos dia tras dia, pero no hacemos nada por solucionarlo. Los responsables de la calidad pensamos muchas veces que es nuestra responsabilidad absoluta, que no sabemos como guiar a la empresa en este cambio y nos "castigamos" por esto.

Cuando lei este libro, La Calidad No Cuesta de Philip Crosby  hace ya algunos años, me quede asombrado que no era solamente Yo, ni que sólo ocurría en mi país; sino que también le habia pasado a uno de los Gurus de Calidad. La falta de involucramiento de los diferentes niveles de la organización es medido a través del "Cuadro de Madurez de la Calidad"; que es más que un "termométro" de cómo nos encontramos, debe ser una reflexión de los grandes responsables de la empresa y la necesidad que asuman su participación y compromiso con la calidad, no dejándole esta tarea sólo al responsable del Área de Calidad. El Cuadro de Madurez de la Calidad es la mejor herramienta que nos dice donde estamos en nuestro viaje de la calidad.

 

Una de las definiciones, que cubre bien las soluciones que plantea este libro, es que la empresa debe tener Gestores. Vinculando el origen de esta palabra a "lucha", "martir"..... para mi este término aplica porque procede de un término que aprendi de niño..."la gesta de la independencia", que cómo dice Crosby, debemos buscar los medios para hacer que suceda, que todos nos involucremos con la calidad, así repitamos 1,000 veces los temas de calidad.

 

"El personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con
los requisitos por los diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados
en forma clara y objetiva; encargarse de desarrollar una actitud positiva
hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier programa educacional
que pueda serle de utilidad (tal como Cero Defectos, Asegurar, y otros descritos
más adelante en este libro). Pero no deberá hacer el trabajo de los demás, porque
entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres." Pág 24 - La Calidad No Cuesta.

 

En las siguiente imagen se visualizan las etapas en la que una empresa se encuentra en temas de Gestión de Calidad:

Kaizen Blitz

En el Perú y calculo que en otros países, en temas de Calidad y Lean Manufacturing, creo que a todos nos ha ocurrido lo siguiente:

• En los problemas que ocurren a diario, muchas veces se conocen las causas “aparentes”,  pero nadie toma el problema en sus manos; y cuando se reúnen tampoco  alcanza el tiempo para el planteamiento de soluciones.
• Las soluciones se quedan en Planes de Acción, y los colaboradores se excusan en que no tienen tiempo.
• Las actividades de mejora realizadas no son valorizadas por las Gerencias, porque no contribuyen a la rentabilidad de la Empresa.
• La empresa no cuenta con un mecanismo de mejora claro, en la cual se analizan los problemas al detalle y se implementan las soluciones.
• Se resuelven problemas que no han sido los vitales y las cosas siguen igual.
• En las mejoras, sólo participa un grupo “selecto”, sin escuchar los diferentes enfoques y niveles en la organización

Ante esto, una de las mejora herramientas que he tenido la oportunidad de conocer en mi vida es el Kaizen Blitz

 

Llevar a cabo un Kaizen Blitz en nuestra empresa es una posibilidad real, ya que en el transcurso de una semana, personal multidisciplinario puede analizar un proceso, observar los problemas críticos como: flujo de producción, defectos, mermas, actividades cuellos de botellas, inventarios, entre otros, para que en un periodo corto, y con resultados tangibles, lograr la mejora continua en la empresa

El Kaizen Blitz permite llevar a cabo una mejora drástica a través de grupos pequeños de colaboradores y  multidisciplinarios (los resultados varían de organización a organización, dependiendo del grado de involucramiento del personal, sus conocimientos y esfuerzo para lograr resultados en corto tiempo), con el apoyo de la alta gerencia de la organización. 

 

De ahí, este personal será quien inicie un cambio cultural en la empresa, habiendo vivido y aplicado las prácticas enseñadas en el Kaizen Blitz

Más de estos temas se pueden leer en The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance

 

 

TPM Awards

Si realmente una empresa tiene la visión de implementar TPM  de acuerdo al modelo japones, con metas claras, es recomendable y hasta mandatorio seguir las pautas del JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. El JIPM a través de 12 pautas de implementación, que van desde el lanzamiento del programa por la Gerencia General, hasta la mejora del proyecto implementado; permite la implementación de los 08 pilares del TPM en cualquier empresa.

 

Si la empresa desea afirmar su compromiso, por el más alto nivel, puede postular a un TPM Award, el cual necesariamente debe empezar por la Categoria A y B, y con el pasar de los años (2 entre cada certificación) puede pasar a otra categoria.

 

La certificación B es la más "sencilla" pues mide sólo la implementación de 5 pilares:

• Mantenimiento Autónomo,
• Mejora Enfocada
• Entrenamiento y Desarrollo
• Mantenimiento Planeado
• Seguridad y Medioambiente

Además de 02 años de haber implementado el programa, y haber cerrado el 4to. paso del Mantenimiento Autónomo.

Estas evaluaciones se siguen con unos checklist definidos por el JIPM, y como en todo proceso de certificación, la empresa debe tener evidencias claras del cumplimiento de cada punto del checklist.

En el Perú no hay ninguna empresa que tenga un TPM award, lo cual presenta para cualquier empresa peruana una gran ventaja competitiva si se postula a esta certificación y es el primero en su sector. Esto es un reto para las empresas que quieren empezar su camino de Lean Manufacturing y mantener obviamente su Calidad.

TPM - Tokutaro Suzuki

Uno de los principales libros de TPM es del Guru - Tokutaro Suzuki. Él ha sido por más de 50 años Consultor y Auditor de TPM y Vice Presidente de Instituto Japones para el Mantenimiento de Planta - JIPM.

El libro "TPM en Procesos Industriales" nos marca el camino siguiente para implementar TPM:

 

•  Anuncio de la decisión de aplicar el TPM de la alta dirección
•  Realizar la campaña de lanzamiento de TPM y la capacitación necesaria
• Crear las Organizaciones necesarias para promover el TPM
• Establecer las políticas y metas básicas del TPM
• Formular un plan maestro para desarrollar el TPM
• Llevar a cabo el lanzamiento del proyecto
• Implementar los 8 pilares del TPM

1. Control Inicial
2. Educación y Entrenamiento
3. Mejoras Individuales
4. Mantenimiento Planificado
5. Mantenimiento Autónomo
6. Mantenimiento de la Calidad
7. Eficiencia de Áreas Administrativas e Indirectas
8. Seguridad Higiene y Medio Ambiente

• Perfeccionar la implementación y elevar los niveles de TPM

En el Perú, es díficil encontrar libros como este. Sólo queda importarlo personalmente

ISO 14001 y su enlace con TPM

Cuando se implementa un Sistema de Gestión Ambiental, basado en la Norma ISO 14001, un punto clave de este proceso es la identificación y establecimiento de cada Control Operacional, que son métodos de trabajo específicos para una actividad, el cual nos garantiza/asegura que vamos a "mantener/sostener" nuestro nivel actual contaminación ó evitar así que nunca ocurra. Estos Controles Operacional deben ser estándares simples y lo más visuales posible que facilite ver alguna desviación.

 

En nuestras Plantas Industriales, todas nuestras máquinas son potenciales fuentes contaminadoras, en caso no se mantengan en un estado optimo. Una mala producción debido a una máquina en mal estado ó por ejemplo una máquina que gasta el doble de tiempo en hacer algo por diversas fallas crónicas, genera una alta cantidad de consumo de energía eléctrica, merma de materias primas e insumos, generación adicional de vapor, aire comprimido, etc. También por diversas razones de máquina o desconocimiento del Operador sobre los parámetros del proceso (setup) generá muchas veces que el material se golpea ó dañe lo cual genera merma y en consecuencia residuos.

 

 

Definitivamente, el cuidado del medioambiente es una consecuencia directa de nuestro proceso productivo y del estado/conservación/regulación de nuestras máquinas.

TPM - Seiichi Nakajima

Este sistema nace en Japón en la decada de los 60's.
Su creador fue el Ing. Seiichi Nakajima.

Fue desarrollado por primera vez en 1969 por la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota. Se extiende por Japón durante los 70’s y se inicia su implementación fuera de de ese país a partir de los 80.

El Instituto Japonés para el Mantenimiento de Planta (Japan Institute of Plant Maintenance) tiene los derechos reservados para las iniciales de TPM - Total Productive Maintenance.

Aquellos que hemos tenido la oportunidad de implementar algunos de los "7 pilares" del TPM, sabemos que son efectivos pero díficiles de implementar, no por el concepto teórico que pueden significar, sino por el gran esfuerzo humano que tienen que ser encaminado y dirigido a una sóla meta final.

Algunos de los pasos necesarios en un proyecto de implentación de TPM, pueden ser:

• Formación de un Comité Promocional de TPM, que marque el camino a seguir y que enfoque los pasos de las diferentes actividades a realizar
• Capacitar al personal de línea a calcular el indicador EGE - Efectividad Global del Equipo
• Definir los puntos por cada máquina que van a ser "Inspeccionados, Lubricados, Ajustados y de permanente Limpieza" por el operador en el Mantenimiento Autónomo.
• Definir las capacitaciones necesarias, temas, diapositivas, ejemplos, expositores, evaluaciones y modulos de capacitación que permitiran definir y mantener estos conceptos en el tiempo.
• Mantener una estadística de paradas de máquina, que permite tener datos para enfocar la mejora, por máquina y línea de producción.
• Realizar actividades de reconocimiento del equipo/máquina por parte del Operador.
• Definición de los tiempos de ciclo nominales (teóricos ó de diseño del fabricante) de cada máquina.
• Definir e implementar el stock de repuestos claves que eviten/solucionen las paradas repetitivas.
• Definir que defectos de calidad se producen debido a las máquinas, y en que parte específica de la misma se producen los mismos.

Y sobre todo, tener un Programa de 5S implementado, que funcione y que sirva como gran base de todas las actividades futuras de TPM.

Dilbert y Lean Sigma

Comparto con Uds. un video de Dilbert sobre Lean Sigma.....
Siempre interesante nuestro gerencial amigo Dilbert.

Lean Project Management

La posibilidad de mejorar esta en toda actividad humana, y como los Proyectos son una de ellas, también son posibles de ser mejorados a nivel de planificación, ejecución y resultados.

Muchas empresas de servicios, en el Perú, que buscan la excelencia de lograr Calidad Integral a través de Lean Manufacturing, tales como las de Ingenieria Civil, Bancos, Aseguradoras tienen áreas de proyectos, las cuales buscan un modelo teórico que seguir, siendo uno de los más aplicados en el Perú la metodología del Project Management Institute a través de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition  y la certificación en dominio y uso de la misma metodología.

Si bien este es uno de los modelos más usados en el rubro de los servicios, es también utilizado el Lean Project Management, que es la gestión de proyectos a través del enfoque Lean, es decir sin ningún desperdicio de tiempo, trabajando sólo actividades que agregen valor, mucha estadarización de actividades y enfoque desde el punto de vista del Cliente. Es aplicar/buscar análogías del Lean Manufacturing a la implementación de los Proyectos

En el libroLean Project Management: Eight Principles For Success es en donde se define el término "Lean Project Management".

Desde mi punto de vista personal, el único que da una certificación que acredite conocimientos y aplicación es la del PMI, digamos que nos da valor agregado como profesionales, pero ambas metodologías son complementarias y porque no decirlo, el Lean Project Management se apoya/usa el PMP pero con un enfoque Lean.

Más que una metodología completa, el Lean Project Management es una filosofía con principios definidos, pero que utiliza herramientas conocidas como: PERT - CPM,  Diagramas de Gantt, Control de costos y financiero del proyecto.

El Lean Project Management busca unir 3 cosas básicas en los proyectos: La coordinación diaria/semanal de las personas, ver el proyecto como una línea de producción y lograr un esfuerzo colectivo del grupo de trabajo.

Lean Sigma

Uno de los temas que me llamaron la atención desde que conoci la filosofía Lean es la mezcla del Lean Manufacturing con el Six Sigma. El six sigma es la corriente resultante de los esfuerzos de Deming, Stewart, Crosby y otros Gurus de la Calidad, enfocados en la reducción de costos y la rentabilidad a través de la calidad (la estadística aplicada a la calidad). El Lean Manufacturing es la adecuación  de la cultura (adaptar y no adoptar) y las herramientas de Toyota en nuestra organización, enfocadas en Velocidad (JIT)  y Calidad (JIDOKA).

Considero que ambas metodologías son complementarias, y es más, de acuerdo al libro de Toyota Way, el Toyota Production System logra los resultados de Six Sigma sin aplicar este modelo. Aqui un extracto del libro "The toyota Way":

Y en otro extracto del libro menciona otra vez otro enfoque al respecto:



Considero, desde mi humilde punto de vista, que como Latinoamericanos, para alcanzar los niveles de calidad, SI necesitamos tener modelos de calidad como el Six Sigma, que soporten el viaje del LEAN, y así tener estándares de trabajo claros, definidos al mínimo nivel, soportados con herramientas estadísticas de uso real, pero que muchas veces no se cumplen debido a:

• las debilidades en la formación técnica del personal sobre el proceso,
• la falta de difusión, conocimiento y experiencia en herramientas básicas de calidad a nivel operario
• la falta de conocimiento y experiencia de herramientas estadísticas como un Diseño de Experimentos o una Prueba de Hipótesis por el personal que dirige grupos de trabajo.
• la cultura latina de "saltarse las reglas" y frases como "dale no más igual se vende".
• la débil base escolar que trae el personal operario que muchas veces no saben ni sacar porcentajes y desconocen muchos conceptos técnicos.
• la visión de corto plazo de los Gerentes, para hacer /sostener cambios profundos.

La calidad y la productividad es un viaje, el cual es necesario iniciarlo con mucha paciencia. Ambas metodologías proponen un sistema de soporte de Senseis (mentores y coachings) o Blacks Belts, gente que guié y enseñe las metodologías y los encamine a una visión.

Pero estos Black Belts ó Senseis, deben tener un maletín de herramientas lean/sigma, que deben saber cuando aplicar y difundir a TODOS.

Eventos Kaizen y Value Stream Mappping

Tuve la suerte de aprender como hacer un Evento Kaizen y ejecutar 35 eventos kaizen, en la mayor Transnacional Peruana. Les confieso que al inicio no entendía la magia de los eventos kaizen, por propios paradigmas que habia dejado la norma ISO 9001 en mi, pero al final los termine comprendiendo y vi que muchisimos temas de la empresa que podian ser resueltos mediante este esquema.

Como nace un evento kaizen? El punto de partida es un Value Stream Mapping - VSM realizado de acuerdo al libro Learning to See el cual busca en base a un estado actual, llegar a "dibujar" un estado futuro y los cambios necesarios para llegar a esta visión.

Este libro plantea en forma visual (iconos) las principales herramientas lean que pueden ser aplicadas para llegar a la visión futura. La manera de implementar estos cambios es el evento Kaizen.

Para realizar un Evento Kaizen debemos tener  un objetivo que se haya definido en este VSM, reclutar a las personas necesarias y claves, para que, a lo largo de 3 días, luego de 1 día de capacitación en las herramientas lean, pueden enfocarse a resolver ó alcanzar el objetivo planeado. Sobre todo demostrar que la solución es posible aplicándola rápidamente. Este grupo debe tener el empowerment necesario para poder decidir y ejecutar. Es necesario que trabaje de la mano de una persona que sea más que un facilitador, sino un Sensei, que los guie en las herramientas lean que puedan ser aplicadas.

El símbolo del evento kaizen es como un relampago cerrado.

Los eventos kaizen llevan un principio cercano al Nemawashi, pero dista mucho porque las decisiones no son tan reflexionadas, pues el tiempo es muy poco, y no todos los involucrados son preguntados, pero si son aplicadas en el acto.

Captura y Aplicación de Ideas.

Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.

Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:

- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.

Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).

Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.

Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.

Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.

Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.

Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.

Ciclo de Deming y Hoshin Kanri

En mi experiencia profesional he visto que muy pocas personas en el Perú, desde Operarios hasta Gerentes, que conozcan/entiendan el famoso Círculo PDCA  que difundió el Dr. Deming en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial.
 

El Círculo plantea 04 pasos que se repiten ciclicamente. Cada uno de ellos es importante. Los 04 pasos son Planear, Hacer, Control y Ajustar (Plan, Do, Check, Act - PDCA, en Inglés), que definen la Gestión de la Calidad Integral de una empresa y es la base del Lean Manufacturing.



Peculiarmente, muchas empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, sólo planifican las cantidades de materiales y de personas para la producción, pero no los procesos importantes, viven día a día sólo haciendo y le dan poca importancia al Control. Es difícil realizar el Control (aqui encaja el Control de Calidad básico), sino se tiene bien definido que es lo que se espera alcanzar.

El cuarto paso, Ajustar, es la razón de ser de las Áreas de Aseguramiento de la Calidad. Este último paso no se realiza cabalmente en las empresas, se deja mucho del lado el análisis y si se realiza, los planes de acción no se cumplen.

Difundir este círculo y lo que representa, que es la Gestión de Mejora Continua (Kaizen) de la Empresa, es la base para poder realizar trabajos de fondo en las mejoras enfocadas en la Productividad y Calidad.

Aqui es importante mencionar que en el tercer paso, Controlar, se debe seguir un principio inicial de medir los puntos críticos, es decir, los puntos del proceso en los cuales el producto puede no cumplir los requisitos básicos de calidad. No se debe llenar uno de indicadores y controles, sino solamente realizar mediciones a los puntos críticos, y otros que puedan afectar el Costo, Calidad, Entrega y Seguridad.

El Hoshin Kanri, es una metodología Japonesa para implementar este Círculo a nivel de Empresa, pues permite definir objetivos a nivel macro (de empresa) y desplegarlos en los diferentes niveles de la organización para que se vayan cumpliendo y se tomen acciones al respecto.

Aqui un ejemplo muy gráfico e interesante del despliegue de objetivos que encontré en Internet.





Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.

Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.

Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/

Las Minicompañias - Tableros QCDSM

Hoy quiero describir uno de los mecánismos que permiten la mejora diaria en las líneas de producción y en los diversos grupos de trabajo. Antes eran conocidos como Círculos de Calidad, ahora por el Guru Kiyoshi Suzaki, han cambiado totalmente de enfoque, el cual requiere una amplia participación de la Gerencia de Planta, Jefe de Calidad, Jefe de Mantenimiento e inclusive el Gerente General

Las minicomañias, un concepto descrito en el libro New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement requieren el concepto de "gestión de pared de vidrio"

Cómo funciona? Los miembros de una línea de producción definen sus indicadores, que están dentro del marco de los indicadores de la planta, y que afectan principalmente a su calidad, costo y tiempo de entrega, además de la seguridad en la línea (Un tablero con indicadores de Quality, Cost, Delivery, Safaty, Moral - QCDSM). Estos indicadores se llevan en forma diaria.

Es aqui donde los equipos de trabajo ven su rendimiento y pueden realmente tomar decisiones para mejorar su trabajo. Aqui el elemento clave es que los Ingenieros que dirigen la planta, deben salir de su escritorio y acercarse a la línea (al Gemba) y analizar los indicadores llevados por la tripulación de la línea. Recordemos que son los trabajadores los que hacen la calidad día a día.

La esencia de este concepto es que cada línea de producción debe verse como una pequeña empresa que tiene como clientes a otros procesos en la empresa, y debe buscar su rentabilidad, eficiencia y mejora continua.

Andon - Señales para un sistema rápido de respuesta

Los Andon son lámparas de papel de arroz en Japón. Los Industriales Japones vieron que una manera de incrementar su productividad y evitar los desperdicios de tiempo ante paradas imprevistas de la máquina sea eléctricas, mecánicas, por material, mano de obra ó ajenas a la línea; era llamar mediante una forma estructurada y tener una respuesta rápida del grupo de apoyo experto en fábrica.

Afortunadamente, en las empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, casi todas tienen códigos de parada dentro de su proceso de producción. Las maquinas modernas vienen ya con sus respectivos códigos de parada y el "Troubleshooting Manual" ó forma rápida de resolver los problemas típicos de cada código de parada para cada proceso industrial.

Pero en todas estas empresas, la demora por falta de estandarización por parte del grupo de apoyo hace que la respuesta sea lenta, desde que se acercan a resolver un problema, como del conocimiento de la falla. Además el operador debe ser capaz de determinar el problema rápidamente para que el grupo de apoyo lo solucione.

Como se visualiza en la figura, el operador llama ante un problema y el equipo de respuesta, que puede ser un supervisor, una persona de mantenimiento ó alguien de calidad, va inmediatamente a apoyar y solucionar la necesidad presentada. Esta señal debe ser audible y visible.

Parece fácil pero, como todo proceso, necesita de una capacitación, entrenamiento y verificar que lo desarrollado agrega valor en nuestro proceso, disminuyendo desperdicios de tiempo, defectos, mermas é insumos, y contar con personal comprometido y motivado.

Debe tenerse a la mano los equipos, herramientas, catálogos, claves, password y pasos de la solución en nuestra mente. Se necesita de mucha práctica y estandarización.

La importancia de los Sistemas de Alerta ANDON es que colabroan con uno de tres conceptos fundamentales de Kaizen que es la eliminación del desperdicio de tiempo de diversa índole como por ejemplo las esperas, un objetivo también de Lean Manufacturing - TPS, desperdicios que describiremos otro día.

Un ejemplo al alcance de todos, lo hemos vivido cuando hemos ido al Supermercado. Cuando las cajeras tienen un problema, proceden a llamar al supervisor, apretando un botón que suena un timbre, prenda la luz y además levantan la mano,  para que así le den una autorización, eliminen una operación u otro, solucionando el problema presentado y satisfaciendo al Cliente.

Occidente vs Oriente - Visiones de Largo Plazo

Uno de los principales escollos en mi trabajo en el área de Calidad y Mejora Continua es que he encotrado en las empresas peruanas una muy pequeña visión de corto plazo en temas de calidad y productividad de los Gerentes, los cuales sienten la presión de los Accionistas a través de los indicadores con los cuales los miden.

Uno de los principios de la Forma como trabaja Toyota, encontrados como la esencia y definidos  en el libro The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer , es el principio Nª1, que es "Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo."

El mensaje es claro, apostar por una visión de largo plazo, sin desviarse por no lograr los objetivos en el corto plazo. Esta es una visión netamente oriental que debe generar que se rompan nuestros paradigmas occidentales que todo debe funcionar a la primera vez, descartando rápido ideas de mejora que pueden incluir grandes cambios, que normalmente no ocurren de la noche a la mañana.

Veamos que es principio detalla "decisiones gerenciales", y es donde esto se vincula al Planeamieto Estratégico de la Empresa, enfocado muchas veces en "sobrevivir" en el mercado, pero no usando la productividad y calidad de una Planta Industrial como una "arma estratégica" sino como una "ventaja competitiva". Este libro define claramente que la debemos utilizar como una arma.

Pero debe quedar claro que camino se debe seguir, para poder elegirlo y no desviarnos, aunque parezca que no avancemos. El camino debe ser definido por la Gerencia. El mejor en los últimos 15 años en temas de productividad y calidad es el Sistema de Producción Toyota - Toyota Production System -TPS,  del cual se conoce muy poco en el Perú.

 Contados con "los dedos de una mano" es la cantidad de empresas peruanas que ya han partido en este viaje. Queda en el resto de las empresas peruanas seguir este camino, para mantenerse, destacarse y crecer en el mercado mundial.